专访|基建管理工作是用智慧、汗水甚至生命默默为医院创造价值

专访|基建管理工作是用智慧、汗水甚至生命默默为医院创造价值

原创： 王硕  筑医台资讯（福尔卡整理发布www.forca.com.cn） 

张海波

现任山东省济宁市第一人民医院基建部主任，高级审计师，国际注册内部审计师，山东省卫生经济协会后勤运维与建筑规划专业委员会常务委员，荣获2018中国医院建设与后勤管理年度人物、第六届中国优秀医院基建管理者等奖项。自2011年起参加济宁市第一人民医院东院区建设，与项目部同事在三年半时间内完成25万㎡的一期建设任务。2016年启动二期建设，现已完成门诊医技综合楼两侧续建工程3.4万㎡建设任务，评获2018年中国十佳医院基建管理项目、2019年“第二届中国最美医院”等奖项；完成二期病房楼16万平方米的设计、报规工作，即将启动建设。东院区建筑雄伟、特色鲜明，实现了绿色、包容、便捷、现代化医院的特点，缓解了看病难、停车难等问题。

从门外汉到“优秀基建管理者”，从迷茫到坚定，她一步步的摸索、磨炼，在工作中积极思考、提炼、升华。她认为，在基建工作当中应以工作为使命，以任务为己任，一字一句严谨端正，一事一项严格公正，要有干一行、爱一行、精一行的敬业奉献精神。从细节着手，实现精细化管理，才能创建精品医院工程。

从点到面：门外汉到“事事通”

济宁市第一人民医院总院区建院123年，占地160亩，建筑面积16.4万平方米，开设床位2000张。由于院区无拓展空间，业务用房严重缺乏，床位紧张等因素，经济宁市发改委批准立项，建设济宁市第一人民医院高新区分院，占地面积543亩，规划建筑面积59万平方米，设计床位3200张，分为一、二期及远期工程。一期建筑包括门诊医技综合楼、病房楼、全科医生临床培养基地、餐厅楼、污水处理站等；二期建筑包括高压氧、西翼续建、东翼续建、二期病房楼、后勤综合楼、VIP国际诊疗中心等；远期规划建筑面积58300平方米。

2011年底，在建院初期，医院组建项目部，当时从事医院审计工作的张海波被抽调过来负责招标文件、合同管理、工程款支付等商务性工作。对于基建工程，张海波并不熟悉，只在零星工程结算审计时有所接触。面对新的工作挑战，她并没有知难而退，而是从点到面，即从结算审计到招标文件的制定、合同的签署，再到现场管理、规划设计、竣工验收逐渐加深对基建工作的了解。

2015年3月，张海波任基建部主任，与项目部同事用时三年半完成25万平方米的一期建设任务，2016年启动二期项目，在这期间，门诊医技综合楼两侧续建工程给张海波留下了深刻的印象。作为项目负责人，这是她完成的第一个大型建设项目，亲历了从设计到竣工的全过程。她对筑医台资讯记者说，项目建设难度非常大。

首先，不能影响一期建筑正常运营，施工场地、施工通道、施工时间等受到制约；

其次，水、电、暖、医用气体、气动物流等生命支持系统都要从一期工程接入，增加了施工困难；

第三，医疗功能复杂，每个楼层都不一致，比如东侧续建负一层放疗中心，一层核医学科，二层透析中心，三层儿童保健和母婴保健中心，四层病房，五层健康管理中心，在建筑上就表现为楼层布局互异，建设要求各有侧重，不可一概而论；

第四，建设过程中适逢济宁市环保治理，因政策性停工就达72天；

此外，续建项目是两个独立的扇形建筑，为照顾平立面造型，建设难度远高于规则造型建筑，这不仅考验设计师的设计水平，更考验我们基建管理者的管理能力。

俗话说“罗马不是一天建成的”，面对每一个难关，张海波和她的团队也是竭尽全力，克服了重重困难。她表示，我们从最初的勉强看懂图纸，到主动发现设计缺项、漏项、不合理项；从最初的施工现场“门外看热闹”，到逐渐深入施工各个环节，逐步掌握各施工工序建设要点，“门内看门道”严把施工质量。这个项目改变了我的工作思路，拓展了我的知识面和眼界，将一个医疗建筑“门外汉”一步步转变为建设管理“事事通”。张海波欣慰的说：“通过我们科学的运筹和管理，门诊医技综合楼两侧西翼工程提前三个月，东翼提前一个月完成任务，并且顺利通过消防验收及竣工验收，最终交付科室使用”。说到该项目的亮点，她总结：

项目实行设计总承包、施工总承包，有利于工程合理控制工期、提高建设效率、减化工程招标次数，加强设计环节衔接，避免各分项工程施工中相互扯皮、推诿。施工中运用了BIM、大体积砼连续浇灌技术、混凝土裂缝控制技术、大直径钢筋直螺纹连接技术、远程施工监控技术、手持终端施工信息管理技术等，尤其是建筑模型信息化BIM技术，它彻底改变了传统二维图纸“纸上谈兵”摸索式的建设模式，以建筑三维信息化模型进行施工预演、3D漫游、碰撞检测、净高检测等可视化建设模式，大大提高了施工图纸交底效率，在建设前即可发现施工矛盾，通过设计图纸优化和施工方案优化显著提高了施工效率，加快工程建设进度，提升工程质量，降低工程成本。两翼项目采用不规则的扇形平面、弧形立面造型，建筑形式新颖优美，建筑内部空间也大量采用了柔美的弧线线条，并富有丰富的色调变化，大大提升了建筑的亲和力，显著改善了病患就诊和医护工作环境。

据了解，项目自投入使用已来，完善了东院区的医疗功能配置，各单元现已满负荷运转，取得良好的社会效益和经济效益。东院区二期15.6万平方米的病房楼目前正在筹建中，已完成立项、报规、设计、审图等招标前的准备工作。

实践出真知：医院基建项目管理之道 与“避雷”指南

张海波从“门外汉”到“事事通”也并非一朝一夕，研读法律法规、标准规范、图集做法等理论知识资料，参加相关培训班及专业学术交流等活动进行深入学习，她实时关注和把握医院建筑趋势动向、绿色节能新技术要求和特殊科室先进建设理念。她深知实践出真知，要在实践中体会概念，研究要义、抓准建设要领。多年的实践让她也总结出了不少经验：

重视设计阶段，与科室做好医疗需求沟通，并请教医疗专家和设计专家对医疗功能需求和科室工作需求进行充分论证，做好协调沟通工作，力求建设初衷的科学性、合理性、先进性，以便减少后期设计变更，避免建设过程经济成本的大额增加，保证施工进度顺利进行。

理性选择建设方式，对于医疗建筑应尽可能的采用总承包方式，择优选择经验丰富、实力雄厚的施工单位。

施工阶段加强人、材、物管理。首先是对现场管理人员和监理人员的管理，只要有施工就要有甲方现场人员值班，便于及时发现问题，处理突发事件；其次是对材料的管理，做好施工前备料工作，开工前列出材料进场计划，对大宗型尤其是影响关键进度节点的材料一定要厂家实地考察，做到心中有数，并把好进场验收关。第三是对施工设备等的管理，主要体现在安全管理上，设置专人进行每日安全巡查和定期施工安全检查，建立安全台账，做到每日一记每周一结，发现问题实时通报并监督施工单位整改。

重视结算阶段，设专人负责结算资料手续办理，严格按照施工合同节点进行结算工作，对现场验收结果、整改修复结果、竣工系列资料、结算审计报送明细等编制台账明细，保证审核资料完备手续齐全，避免模糊扯皮和不必要的结算纠纷。

张海波强调，在基建管理的过程中，我们容易陷入以下四点误区，通过以下几种方式可以有效避免。首先是图纸和招标清单描述不清楚，容易和施工单位就设备功能和产品档次扯皮，应在清单描述中尽量做细。其次是注重细节，对招标文件制作、合同签订、隐藏施工、设计变更、材料验收等方面必须进行逐字逐项反复检查验证，确保严谨完备无疏漏后，再进行下一步工作。第三，不要压缩设计阶段时间，图纸失误将给后期建设工作带来极大影响，耽误工期、增加成本、浪费资源。最后是建设过程中施工单位提出的优化方案需依靠设计单位、监理单位进行有效甄别，对比造价后再确定。

优秀的基建管理者要有“钉钉子”的精神

在基建管理者的眼里，优秀的医院建筑应该是什么样的呢？“完美实现医疗功能，具备科学合理的医疗流程，院内相关服务设施清晰明了，医患使用便捷高效。”。张海波认为，虽然这是现代化医院应具备的最基本要求，但往往受诸多因素影响，并不容易实现。“一项医疗功能需要建筑结构、装修、设备、信息、院感等多方面支撑才有可能实现，医疗流程更是如此，这就需要我们建设者从始至终秉持严谨、严格、严肃的态度对待。”

在她看来，高新技术产品的应用的确能够提升用户的体验感和获得感，但一味的追求高科技并不是优秀医院建筑的内在实质，而应是结合区域发展现状和群众认知观念，选择人们接受度高的服务产品。她举例说，我院病房楼配备了床边iPad，该产品内包含音乐、电影、游戏等多种娱乐项目供病患娱乐视听，但相比于手机和电视，群众对该产品的接受度并不高，基本都处于空置状态。为此，我们增设了移动网络站点，实现了楼内信号全覆盖，增购有线电视节目数量。通过这些方式，使得病人和陪护家属的满意度明显提升。

严谨、严格是张海波在采访过程中提到频率最多的词，可见一位优秀的基建管理者在工作当中应具备的态度。她说：“除了具备对基建项目的管控能力和对参建各方的组织协调能力外，作为基建管理者，应以工作为使命，以任务为己任。要有‘功成不必在我、建功必须有我’的豪气和担当。”从“门外看热闹，门内看门道”，再到如今的优秀医院基建管理者称号，张海波做到了干一行、爱一行、精一行。在不断前进的道路上，她总结到，要把各项工作谋到新处、落到实处、精到细处，只有这样才能创建精品工程，实现精细管理。

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